Serie Werterhaltung: Geschäftsmodelle unter Druck

It’s the business model, stupid!

In volatilen und transformativen Zeiten muss die Werterhaltung eines Unternehmens ganz oben auf der Agenda des Managements stehen. Das betrifft auch die Verlagsbranche. Den Auftakt einer kleinen Serie zu diesem Themenkomplex hatte ich bereits 2023 gepostet (Link), jetzt geht es mir in einer ersten Vertiefung um die Frage, welche Rolle das Geschäftsmodell für die Werterhaltung spielt.

Verlage haben sehr unterschiedliche Geschäftsmodelle, die vor allem, aber nicht nur durch die Digitalisierung bzw. durch neue Wettbewerber bzw. durch das sich ändernde Nutzerverhalten unter so unter Druck geraten sind. Die Entwicklung verschärft sich seit Jahren nicht, die Indikatoren sind eindeutig – von sinkender Rentabilität über Verlagsverkäufe bis hin zu Insolvenzen.

Hier beispielhaft vier Herausforderungen:

  • Too much information and entertainment: Das Angebot an (oftmals kostenlosen, mittlerweile immer öfter mit KI erstellten) Medieninhalten steigt, das Zeitbudget der Leser/innen bleibt konstant.
  • Engpass physische Distribution: Sowohl der Buchhandel als auch das Pressegrosso verzeichnen eine schrumpfende Verkaufsfläche, die Zahl der ausgestellten Titel sinkt, es gibt eine immer stärkere Verengung auf Topptitel und Longseller.
  • Werbefinanzierung von Medienangeboten – oder: Plattformen saugen alles auf: Immer mehr Werbespendings gehen dahin, wo Reichweite und Kundenprofile sind. Vor allem kleinere Verlage können hier nicht mithalten.
  • Plug and-Play-Publishing: Ja, heute kann jede/r Medieninhalte produzieren und publizieren. Ob Youtuber, Instagram oder Self Publishing: Die Möglichkeiten zur Gründung eines Medienangebotes sind so gering wie nie zuvor, das Contentrauschen wird immer lauter, die Position als Gatekeeper ist längst perdu.

Es gibt viele (erfolgreiche) Antworten auf diese Herausforderungen – aber eines ist klar: Ein Verlag kann seinen Wert nur behalten, wenn er nicht nur ein relevantes Angebot für seine Nutzer/innen bietet, sondern auch schnell auf neue Entwicklungen reagiert. Die Zeiten langer Gewissheiten sind vorbei.

In diesem Sinne muss jeder Verlag sein eigenes Geschäftsmodell „challangen“, herausfordern und auf Robustheit überprüfen. Und, wenn es notwendig ist, auch einen Geschäftsmodellpivot vornehmen, so wie es sehr Startups getan haben, als sie feststellten, dass ihr erstes Erlösmodell nicht funktioniert. Das Management ist gefordert, sich ehrlich zu machen und zusammen mit dem gesamten Team (und den Stakeholdern) tragfähige Antworten zu erarbeiten.

Start der Serie zur Werterhaltung: Die Managemetaufgabe für 2024ff. in der Verlags- und Medienbranche!

Errodierende Geschäftsmodelle und neue Wettbewerber sind eine Herausforderung für das Medienmanagement!

Nicht nur meine Kunden, auch ich frage mich: Was steht für Verlage und Medienunternehmen oben auf der Agenda für 2024ff? Na klar, die Antworten liegen auf der Hand und werden in vielen aktuellen Studien und Jahresvorausblicken gegeben – unvollständig und unsystematisch: Kundenorientierung, Erlösmodelle, Innovationen, KI, IT-Infrastruktur, Nachhaltigkeit, Unternehmenskultur / New Work, Mitarbeiter/innen gewinnen + halten, bzw. HR etc. pp.).

Ich möchte diese Liste um einen Aspekt ergänzen, der mir in diversen Kundenprojekten 2023 begegnet ist: Für viele Unternehmer/innen und Gesellschafter (ja, in erster Linie für diese) geht es in diesen herausfordernden Zeiten schlicht um Werterhaltung.

Was ich damit meine? Wir fokussieren sehr oft (auch in Beratungsprojekten) auf das Neue, das Innovative, wir planen Wachstum, neue Geschäftsfelder. Alles richtig. Aber für viele Verlage geht es gerade darum, die Substanz zu sichern in Zeiten, in denen tradierte Geschäftsmodelle einer Erosionsgefahr ausgesetzt sind.

Die Gretchenfrage an die Inhaber/lautet: Was wird mein Verlag in drei Jahren wert sein, wenn ich ihn verkaufen müsste? Wie kann ich sicherstellen, dass mein Verlag weiter werthaltig ist? Dann tauchen all die oben genannten Themen auf – in Fragen wie diesen:
– Wie nachhaltig ist mein Geschäfts- und Erlösmodell?
– Wie groß ist der Nutzen, den ich für meinen (zahlenden!) Kunden / User biete, um diese weiter zu begeistern?
– Wie innovativ sind wir?
– Wie leistungs- und zukunftsfähig ist meine IT-Infrastruktur?
– Wie gut ist meine Mitarbeiterschaft aufgestellt, z. B. in Bezug auf Alter, Kompetenzen, Diversität?
– Wie ist unsere Nachhaltigkeitsstrategie?

Das sind nur ein paar Fragen, aus denen sich die Werthaltigkeit eines Unternehmens ableiten lässt. Ich kann nur empfehlen, sich diesen Themen offen zu stellen und so den Wert des Unternehmens zu sichern.

PS: Sollte ich hier einen Nerv getroffen haben, können wir gerne reden.

Paradigmenwechsel braucht Veränderung: Warum sich viele Verlage mit der Kundenzentrierung schwertun

Nicht ein Medienkanal oder ein Produkttyp, sondern der Kunden sollte im Mittelpunkt stehen!

Ein aktuelles Kundenprojekt, die Begleitung bei der Konzeption eines Digitalangebotes in einem Fachverlag, bringt mich dazu, nochmals auf die Notwendigkeit eines grundlegenden Paradigmenwechsels hinzuweisen – denn nur so werden grundlegende Innovationen möglich: Nicht ein Medienkanal oder ein Produkttyp, sondern der Kunden sollte im Mittelpunkt stehen. Klingt trivial und altbekannt? Stimmt. Aber an konsequenter Umsetzung mangelt es oft.

Der Paradigmenwechsel hin zum Kundennutzen vollzieht sich in der Verlags- und Medienbranche seit Jahren. Vor allem Fachverlage bzw. aktueller formuliert B2B-Serviceprovider vollziehen diesen Perspektivwechsel mit teilweise beeindruckender Konsequenz. Ich gebe diesem Wechsel das Motto „Vom Zusatzangebot zum Kundennutzen“. Was ist damit gemeint? In der ersten Phase der Digitalisierung standen bei den meisten Verlagen die Printprodukte im Mittelpunkt – sie bestimmten nicht nur die Mindsets und Workflows, sondern auch die Gestaltung (oft 1:1-Abbilder) und das Pricing von Digitalangeboten. Diese wurden (und werden immer noch) als „Zusatzangebot“ gemanagt, sie sollen das Printgeschäftsmodell ergänzen, aber keinesfalls „kannibalisieren“. Einige Verlage haben früh erkannt, dass dies nur ein erster Schritt sein kann und begonnen, die zweite Phase der Digitalisierung einzuleiten und den Kundennutzen in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten zu stellen. Print wird hier als ein Medienkanal gemanagt, aber nicht als Mittelpunkt des Angebotes. Durch diese neue Perspektive werden innovative Geschäftsmodelle mit neuen Produktformen möglich (wie z. B. Workflowlösungen, Plattformen oder digitale Lernangebote).

Dieser Paradigmenwechsel erfordert allerdings eine Veränderung, wenn nicht sogar einen Neubau der bestehenden Organisation und vor allem des Mindsets der Führungskräfte:

  • Ausgangspunkt für neue Medienangebote und Services ist nicht mehr die Migration von Printprodukten, sondern die Frage: Was brauchen unsere Kunden?
  • In der ersten Phase der Produktentwicklung geht es nicht um ein Produktkonzept, sondern um die Bedarfsermittlung. Methoden wie die agile Entwicklung oder das Design Thinking beginnen mit dem Erarbeiten der richtigen Fragestellung und der Erforschung des Problemraums.
  • Es müssen alle Gewerke am Tisch sitzen, weil der traditnionell lineare Ablauf „vom Lektorat zum Vertrieb“ nicht mehr funktioniert, sondern ein Kompetenzteam installiert werden muss, das in ständigem Kundenkontakt und vielen Iterationen eine Idee entwickelt, Prototypen baut, diese testet, Ansätze verwirft und schließlich eine erste Produktversion launcht, die der Beginn einer langen Reise sein wird.

Um eine solch dynamisches, teamorientiertes und nicht mehr (print)produktbasiertes Mindset zu entwickeln, müssen alle Beteiligten sich umstellen – von „wir wollen bleiben, wie wir sind“ hin zu „wir wollen so werden, wie wir auch zukünftig gebraucht werden“. Innovative Unternehmen haben schon immer so gehandelt, um auf Basis ihrer DNA ganz neue Lösungen zu schaffen und sich so in bester Tradition neu zu erfinden. Wer diesen Weg verfolgen möchte, muss Innovationen durch Veränderung möglich machen.