Nicht nur unsere aktuellen Beratungsprojekte zeigen, wie tough die Zeiten sind. Verlage stehen unter Druck wie selten zuvor, und zwar von allen Seiten. Doch viele Verlage hängen im Entscheidungsstau: Welche Prioritäten soll das Verlagsmanagement setzen? Und wie soll danach ein Veränderungsprozess in Gang gesetzt werden? Wir sagen: Analysieren, Diskutieren und dann endlich entscheiden.
Ehrhardt Heinold
Die Agenda wird jeden Tag länger, die die Veränderungen in Gesellschaft und Medienwelt den Verlagen auf den Tisch legt: Sollen wir schnell den Einsatz von KI-Tools nach vorne bringen, oder lieber das Produktportfolio straffen (aber auf welcher Entscheidungsbasis?) oder weiter digitalisieren und diversifizieren (aber mit welcher kundenfokussierten Strategie?), oder doch lieber Marketing & Vertrieb noch mehr auf die direkte Kundenkommunikation ausrichten mit einer konsequenten "First-Party-Daten"-Strategie - oder gar den eigenen Shop abschalten, weil der ja nur kostet...? Oder weitere Sparrunden durchführen, aber gleichzeitig attraktiver Arbeitergeber bleiben?
Fragen über Fragen. Und alle irgendwie wichtig, die Mitarbeitenden warten auf Entscheidungen, auf Projektaufträge, auf Budgets und Ressourcen. Da heißt es für das Management: Wir müssen Orientierung geben, damit wir nicht in einem Projekttsunami untergehen. Priorisierien heisst zuvorderst die Frage klären, welche Themen am drängendsten sind, was kurzfristig gefixt, was mittel- und langfristig angegangen werden muss.
Nehmen wir zum Beispiel das Programm- und Produktportfolio. Viele (Buch)Verlage haben hier eine Art Legacy-Planungssystem mit Programmplätzen, die es seit Jahren gibt und die irgendwie gefüllt werden müssen. Oder mit der Vorstellung, dass viel viel hilft. Doch welche Berechtigung bzw. Notwendigkeit liegt der Programmplanung und dem einzelnen (Buch)Produkt zugrunde? Ich halte das Thema Portfolio-Management für eine der zentralen Stellschrauben, aber oft verheddern Verlage sich in endlosen Diskussionsschleifen und Entscheidungsprozessen zwischen Autoren, Programm, Marketing, Presse, Vertrieb, Vertretern und Verlegern (m/w/d). Meine Erfahrung zeigt: Zunächst sollte eine seriöse Entscheidungsgrundlage durch die Analyse der Entwicklung des Programms (auch im Vergleich zum Markt) und der Vertriebswege auf Basis einer Rentabilitätsanalyse (Stichwort Deckungsbeitragsrechnung) erfolgen. Wenn sich zugrundeliegende Kundenbedürfnisse nicht bekannt sind, muss auch hier angesetzt werden.
Vergleichbare Betrachtungen könnte ich für die Bereiche Marketing und Vertrieb, für die IT-Infrastruktur oder das Controlling oder die Unternehmenskultur oder... anstellen. Schon klar, hier tun sich in vielen Verlagen viele und große Baustellen auf. Aber so Weitermachen wie bisher ist keine Option. Denn am Ende hilft nur eins: Sich ehrlich und endlich! entscheiden. Macht Euch (noch mehr) auf den Weg. Die (meisten) Mitarbeitenden werden es Euch danken.
PS: Wer sich dazu - diskret und unverbindlich - mit uns austauschen möchte - den laden wir dazu herzlich ein, sich persönlich mit uns auszutauschen. Wir unterstützen beim Analysieren, Sortieren, Priorisieren, und Entscheiden. Einfach das Kontaktformular ausfüllen. Wir melden uns.
